domingo, 17 de julio de 2011

“Para decidir sobre los asuntos esenciales, se deben utilizar el lenguaje, la lógica y el simple sentido común, y establecer un plan de acción concreto”. Abraham Lincoln

¿Por qué la gente de negocios habla tan misteriosamente?

Dicen cosas como "Competencias básicas" o "core competences" (lo que hacemos bien), o centro de competencias ( unidad que presta determinados servicios), o esta iniciativa es "trasversal"(que implica o afecta a todos) o paradigmas (cómo hacemos las cosas), y eso por no hablar de proposiciones disfrazadas con barniz técnico, tan de moda en esta llamada era de las TI. En fin, hay numerosísimos ejemplos. No se trata de cansar al lector.

Se ha complicado tanto el lenguaje que se han puesto de moda diccionarios especiales para el léxico de los negocios. Da la impresión de que hay un tipo de personas que creen que, al usar estas palabras, parecen más inteligentes, complicadas y trascendentes, pero finalmente lo que logran es que nadie los entienda.

Jack Welch, el conocido prestigioso expresidente de General Electric, lo describió muy bien en una entrevista en la Harvard Business School: "Los directivos inseguros crean la complejidad. Los directivos asustados y nerviosos utilizan libros de planificación muy gruesos y complicados, y diapositivas llenas de todo lo que han aprendido desde su infancia. Los líderes de verdad no necesitan confundir. La gente debe tener la confianza en si misma para ser clara, precisa y esta segura de que cada persona en su organización, desde la más importante a la menos, entiende cual es el objetivo básico del negocio. Pero no es fácil. Es increíble lo difícil que es ser simple para la gente; cuánto miedo les da ser sencilla. Les preocupa el hecho de que si son simples, los demás puedan pensar que son tontos. En realidad, claro está, es justo al revés. La gente con la mente más clara y preparada es la más simple".

Ros Perot comentó durante una visita a la Harvard Business School: “El problema con Ustedes es que, a lo que llaman examinar el entorno, yo lo llamo mirar por la ventana”

Las reuniones y las presentaciones que no son simples y sencillas son una pérdida de tiempo y dinero.

La simplicidad debe ser predicada e incluida entre los valores de las organizaciones. Para ello la alta dirección debe tomar la iniciativa manteniendo la actitud de pedir siempre que toda palabra o concepto confuso sea cuestionado, que sea traducido a un lenguaje sencillo. Este es el ejemplo que debe trascender en la organización.

La arrogancia intelectual no debe ser tolerada, pero por una mera cuestión práctica. Si se ponen frenos a la comunicación eficaz se le ponen frenos también a la creación de valor en las organizaciones.

Y esta pauta fué válida en al pasado y lo es en el mundo actual del vibrante desarrollo tecnológico. Piensen que, por ejemplo, facebook es de entre todas las iniciativas empresariales de su clase la más concreta, simple, orientada a verdaderas necesidades sencillas de las personas y seguramente la mejor presentada al mercado. Y reune seguramente un gran número adicional de cualidades que tienen que ver con la claridad y la sencillez en la comunicación de las pretensiones de negocio, emanadas de su creador y del equipo humano principal. ¿Creen que todo eso tiene algo que ver con su fulgurante éxito mundial?. Podríamos poner mil ejemplos más.

domingo, 10 de julio de 2011

Sobre las SINERGIAS, ese mágico concepto que, a menudo, nos desvelan los más "lumbreras"

Como todo el mundo sabe, las actividades críticas para la supervivencia de la compañía son aquellas que aportan algo a la diferenciación efectiva de dicha compañía en el mercado, o que aportan eficiencia de forma incuestionable en la cadena de valor de la empresa o de una línea principal de negocio, lo que es también, en definitiva, una eficaz forma de diferenciarse.

Las sinergias, para ser consideradas como tales, deben sumar en alguna de las actividades críticas, es decir, deben aportar algo y deben hacerlo de forma substancial, evidente, medible e incuestionable. Hay que tener cuidado y ser riguroso pues el concepto de "sinergia" ha venido siendo utilizado como excusa para casi todo, se han justificado verdaderos disparates a cambio de auténticos cuentos chinos que se han disfrazado de sinergias en demasias ocasiones, tanto que se ha afectado seriamente a su credibilidad.

Las sinergias existen, aunque en muchísimos menos casos de los que se ha pretendido, pero la experiencia me dice que solo podemos confiar en su existencia cuando podemos explicarlas con sencillez y claridad. No he conocido una sola sinergia que no pudiese explicarse de una forma simple y recurriendo a la lógica. Por el contrario he asistido a innumerables demostraciones de pretendidas sinergias ciertamente complejas, basadas frecuentemente en actos de fe o en hipótesis sin fundamentar, que ni siquiera llegaban a definir el tipo de resultado que producían. Estas últimas, siendo los casos más numerosos, no es preciso decir que son cualquier cosa excepto sinergias.

Además, las sinergias jamás se producen por si solas. Es necesario gestionarlas decididamente y para ello resulta muy conveniente poner al frente a los mejores gestores de la organización. El error de no poner a nadie al frente de la consecución de los resultados a que debe dar lugar una sinergia o, lo que aún es peor, poner al frente a alguien manifiestamente incapaz es bastante común en las organizaciones y es la vía segura del fracaso con la consecuente frustración y el descrédito del concepto de sinergia.

El conocimiento de los Directivos


El Planteamiento

Parece darse por supuesto que para llevar a cabo las tareas propias de la dirección de organizaciones, y sobre todo cuando se está pensando en lo que se entiende por Alta Dirección, de forma  brillante es indispensable conocer y dominar la plataforma de las últimas tendencias en herramientas que ha puesto de moda algún gurú o alguna firma de consultoría.

El conocimiento siempre es deseable para cualquier actividad, pero los verdaderos fundamentos de la dirección estratégica eficaz no suelen adquirirse con las herramientas o metodologías de moda ni abundan los gurús y consultores que los difundan.

¿Cuál sería el conjunto de conocimientos que garantizarían la cualificación de una persona para ejercer la alta dirección de organizaciones? Aunque muchas universidades y escuelas de negocios tendrían un evidente interés en la respuesta adecuada a esta pregunta, sinceramente creo que no sería posible complacerles. Lamentablemente todavía no sabemos tanto acerca de la dirección de organizaciones como para dar una respuesta. Aunque, en mi opinión, lo que sucede es que la propia pregunta no es la adecuada.

Pero lo que sí sabemos es que la dirección de organizaciones, y especialmente cuando nos referimos a la alta dirección, como una práctica que es, requiere de capacidades más que de conocimientos.

Y estas capacidades son totalmente determinantes del desempeño de un directivo pues su trabajo le exige responsabilizarse de afrontar la gestión en dos ámbitos inevitables, que han sido críticos y de complejo manejo durante toda la historia de la humanidad. Estos ámbitos son: las relaciones entre las personas y la incertidumbre. A pesar de haber estado siempre presentes, la humanidad todavía no ha sido capaz de deducir una forma de actuar estructurada y fiable para gestionar la infinidad de complejas cuestiones que afronta cualquier directivo en estos dos ámbitos

A lo largo de la historia hemos ido descubriendo que ciertamente algunos conocimientos ayudan a desarrollar capacidades. Y hemos sabido esto mucho más a través de la observación de sucesos que mediante deducciones basadas en teorías pedagógicas, del conocimiento, del comportamiento y de otras áreas. Pero todavía sabemos de forma imprecisa qué conocimientos ayudan efectivamente a desarrollar qué capacidades, y cómo sucede esto, de hecho parece ciertamente difícil poner a la comunidad académica de acuerdo, y más difícil todavía ponerla de acuerdo con las comunidades empresarial y profesional, o con otros grupos de opinión sociales.

Y, por si esto no fuese suficientemente indefinido, en los últimos años hemos descubierto que parece ser que el modo en que se enseñan o adquieren los conocimientos guarda aún más relación con el desarrollo de capacidades que los propios conocimientos transferidos (Tómese como ejemplo el enorme éxito de la enseñanza mediante el “método del caso” tan difundida entre las más prestigiosas escuelas de negocios.)
Por último, también parece haber consenso general acerca de que un ambiente social “desarrollado”, favorece el desarrollo del conocimiento en las personas que viven en tal entorno. Sin embargo, tampoco parece que esto sea una regla inmutable, a no ser que estemos ante diferencias sociales tan extremas como las que se dan, por ejemplo,  entre una acomodada comunidad de Boston (USA) y la de un asentamiento humano tribal de las profundidades de la selva virgen amazónica.


Tres principios de actuación

No todo es indefinición. Algunos principios acerca de los conocimientos con que conviene que se doten los directivos son ciertamente válidos, tanto que podrían extenderse a otros muchos ámbitos sociales y personales.

El primer principio es que los conocimientos, cuanto más heterogéneos mejor. Se ha debatido mucho acerca de si los planes de formación de directivos debían incluir más o menos de ésta o aquella materia, y ha sido particularmente interesante la cuestión sobre si esta formación debería tener más contenido de humanidades, o incluso ser fundamentalmente humanística. Una vez más hay que recurrir a la práctica observación de la realidad para concluir que la formación de un directivo debe ser el máximo de diversa y heterogénea. Las especializaciones extremas pueden ayudar ciertamente a desempeñar diversas profesiones, pero no ayudan demasiado, por sí solas, al desempeño de la dirección de organizaciones.

El segundo principio es que el aprendizaje es mucho más nutritivo y conecta de forma más sólida con el desarrollo de capacidades si se hace mediante experiencia real, o al menos mediante cercanía a experiencias de otros. Esta es probablemente la filosofía que respalda a los citados “métodos del caso”. En realidad todos hemos olvidado muchas interesantes cuestiones que aprendimos un día en la universidad o en alguna escuela, pero que no hemos tenido oportunidad de poner en práctica jamás. Una vez más debemos rendir tributo a la sabiduría popular, pues en todas las culturas se valora y respeta  la experiencia, con escasas y pintorescas excepciones como por ejemplo la llamada cultura del “punto-com” (dot .com), nacida a finales del siglo XX, donde la inexperiencia parecía y todavía parece ser, en general, una codiciada cualidad que se premiaba a menudo, aunque cada vez menos, con veneración, status profesional y social y elevadas retribuciones.

El tercer principio es que no se puede parar de aprender. Se debe seguir adquiriendo conocimientos de por vida, por supuesto a través de la experiencia, pero también a través de la formación planificada. Esto no es una mera manifestación que permite quedar bien en cualquier conversación sino que es una exigente necesidad que se debe a dos razones bien simples. La primera es de carácter general y tiene que ver con la impresionante velocidad de desarrollo del conocimiento en nuestra sociedad, que va en aumento. Esto hace que el patrimonio de conocimiento de la humanidad es algo que crece rápidamente y de forma dinámica pues continuamente se incorporan nuevos conocimientos, planteamientos, interrelaciones, etc, quedando a su vez rechazados o anticuados otros muchos debido a su obsolescencia. Evidentemente, cualquier persona que pretenda ser útil en una sociedad así, debe contar con unos conocimientos a un nivel relevante comparativamente con el estado general del conocimiento en sus tiempos. La segunda razón es que, cada vez más, en las sociedades desarrolladas, los directivos se encuentran con equipos de personas bajo su responsabilidad que son verdaderos expertos en sus propias materias. Saben mucho más que sus jefes. Este hecho planteará, sin duda uno de los retos más importantes al “management” de las sociedades desarrolladas en este siglo. Por supuesto que no se trata de que los directivos sepan más que sus subordinados especializados, eso sería ineficiente e inútil por imposible. Pero si es conveniente que los directivos aprendan acerca del propósito y las posibilidades de las áreas de conocimiento de sus subordinados.